Leiderschap en Employee Engagement

Organisaties staan continu voor de uitdaging om het beste in hun werknemers naar boven te halen. Bevlogen en betrokken medewerkers zijn veel waard, en leidinggevenden spelen hierbij een belangrijke rol.

Volgens het onderzoeksbureau Gallup nemen de beste managers de volgende twee veronderstellingen tot hun richtsnoer:

1. De talenten van iedere werknemer zijn uniek en duurzaam.

2. De sterke kanten van iedere medewerker bieden de meeste ruimte voor groei.

Het benutten en ontwikkelen van potentieel en talenten zorgt voor meer energie en voldoening en het leidt tot betere prestaties, intrinsieke motivatie en plezier in het werk. Sterke leiders beschikken dan ook over veel zelfinzicht, kennen hun beperkingen en kwaliteiten en zijn graag bereid om zichzelf en anderen te blijven ontwikkelen.

Door leiding te geven vanuit persoonlijke kracht haal je meer voldoening uit je werk, presteer je beter en ben je beter in staat de kracht van anderen te (h)erkennen, verbinden en duurzaam te ontwikkelen. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die de ruimte krijgen om de invulling van hun functie af te stemmen op hun unieke kwaliteiten meer zelfvertrouwen krijgen, meer bevlogen zijn, beter presteren en minder vaak verzuimen1.

Mensen die tevreden zijn met hun baan, gecommitteerd zijn aan de organisatie en hun leidinggevenden als ondersteunend en inspirerend beschouwen, nemen bovendien meer verantwoordelijkheid en taken op zich dan hun feitelijke functie omschrijving ‘voorschrijft’. Dit uit zich in ‘extra-role behaviour’; medewerkers zetten net dat stapje extra, ze zetten zich meer in. Dit soort werknemers zijn dan ook uitstekende ambassadeurs voor je organisatie (Organizational Citizenhip Behavior)2, zij versterken de reputatie van het bedrijf en zijn eerder geneigd de organisatie aan te raden bij externen.

Er is een sterke correlatie tussen employee engagement en positieve bedrijfsresultaten. En de mate van betrokkenheid, effectiviteit van medewerkers en hun bereidheid om bij te dragen aan organisatiesucces wordt grotendeels bepaald door de wijze waarop leiding wordt gegeven. Werknemers committeren zich niet alleen aan de organisatie maar ook aan hun leidinggevende, en leiderschap is dé kritische succesfactor is voor employee engagement.

Als leidinggevende doe je er daarbij goed aan om meer de focus te leggen op wat wel al werkt en goed gaat, en om potentieel optimaal te benutten, in plaats van te blijven sleutelen aan zwakke punten/verbeterpunten. Organisaties waarin medewerkers ervaren dat er gebruik wordt gemaakt van hun sterke kwaliteiten zijn krachtiger en succesvoller (hogere productiviteit, klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid en talentretentie)3. De focus op sterke punten ofwel talenten wordt in het Engels een ‘strengths-based approach’ genoemd, in het Nederlands; een ‘sterke punten-benadering’. Facebook is onder andere een voorbeeld van strengths-based organisatie4.

Er komt ook in ons land steeds meer aandacht voor de ‘sterke punten’-benadering, zo spreekt men soms zelfs van een ‘sterke punten revolutie’. Zelf zie ik dat nog niet zo, hopelijk gaat het wel de aandacht krijgen die het verdient. Helemaal nieuw is het gedachtegoed overigens niet, het past bij de ‘lerende organisatie’ , managementgoeroe Peter Drucker zei het al lange tijd geleden; ‘richt je op je eigen sterke punten en die van anderen’.

P Drucker

Gallup toonde aan dat het sturen op zwaktes leidt tot afname van medewerkersbetrokkenheid en dat het een effect heeft op de klanttevredenheid voor de organisatie. En de Corporate Leadership Council5 heeft op basis van onderzoek onder 90,000 medewerkers in 135 organisaties de volgende conclusie getrokken; een focus van leidinggevenden op de sterke punten van hun medewerkers vertoonde een sterk positieve invloed op de prestaties (36% toename), en wanneer leidinggevenden zich op zwaktes/verbeterpunten richtten namen de prestaties significant af ( 27% afname).

Gallup KS

Het inzetten van mensen op hun kracht werkt bovendien ook goed voor job crafting, duurzame inzetbaarheid , en het kan de kans op burn-out verlagen omdat mensen positieve energie krijgen wanneer ze werk kunnen doen wat bij hun past, waar ze waardering voor krijgen en waar ze gebruik kunnen maken van hun sterke punten6. Een sterk punt is authentiek, geeft intrinsieke motivatie, energie en stelt in staat tot het doormaken van een steile leercurve7.

Iedere medewerker heeft unieke kwaliteiten, investeren in en aandacht hebben voor de ontwikkeling hiervan -op een manier waarop ook de organisatie er de meeste baat bij heeft- is al een mooi startpunt voor het verhogen van medewerkersbetrokkenheid.

Kitty Schaap MA, MSc is eigenaar van KS HR Consultancy en biedt programma’s en assessments aan gericht op het ontdekken, ontwikkelen en optimaliseren van het potentieel en de unieke kwaliteiten van leiders en medewerkers.

Bronnen

  1. Woerkom, M.v., & Meyers, M.C. 2015. My Strengths Count! Human Resource Management, 54(1)
  2. Jiao, C. Richards, D.&Zhang,K. 2011. Leadership and Organizational Citizenship Behavior Journal of Business and Psychology
  3. Harter, J. et.al. 2003, Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes. A review of the Gallup studies. American Psychological Association.
  4. Facebook is a strengths-based organization http://uk.businessinsider.com/facebook-best-managers-exhibit-these-7-behaviors-2016-1 /Facebook and the strengths approach http://acc.ks-hrmadvies.nl/2350/0/publications/strengthscope/strengthscope-clients
  5. Corporate Leadership Council, Building the High-Performance Workforce
  6. Isen, A. & Reeve J. 2006. The influence of positive affect on intrinsic and extrinsic motivation; facilitating enjoyment of play, responsible work behaviour, and self-control. Motivation and Emotion
  7. Jaap Paauwe, Professor Human Resource Studies at Tilburg University 2016 http://acc.mt.nl/645/88996/strategie/hoe-de-sterke-punten-benadering-van-iedereen-een-talent-maakt.html

 

2 thoughts on “Leiderschap en Employee Engagement”

Smallie 3 jaar ago

Hoi Kitty!

Dank voor je column! Engagement is een begrip dat me al langer bezighoudt. Het zou fijn zijn als de voortvloeiselen van dat begrip zich over werkvloeren zou verspreiden. Al tientallen jaren loop ik op werkvloeren rond. Ik heb geleerd dat de ‘werknemer’ niet bestaat; een ieder en elke omgeving verschillen van elkaar.
Aan de koffietafel zijn de onderwerpen toch vaak gerelateerd aan de dingen die niet op het werk gebeuren. Vakanties, vrije dagen en weekeinden zijn dus vaak onderwerp van gesprek. ‘Hoe lang moet jij nog?’ Daarmee bedoelen ze de tijd die je hebt te gaan tot de Algehele Ontsnappings Wet. Dat lijkt me nu niet echt geengageerd. Ook het jaarlijkse veroordelingsgesprek komt regelmatig voorbij.
Het zou fijn zijn als de werkplek, die voor een ieder anders is, een voedende en enthousiasmerende plek zou worden. Velen van de Vloer zullen als ze hun ogen dichtdoen toch het beeld zien van de werknemer dat Chaplin in 1936 schetste in Modern Times.
Gevoelsmatig kan ik je volgen. Als regelmatig lezer van artikelen op CEBMA kwam ik het volgende stuk tegen over Engagement van Rob Briner:

http://acc.cebma.org/wp-content/uploads/Briner-Engagement.pdf

Wat vind jij van zijn vragen en opmerkingen?
Prettige dag, Smallie

Kitty 3 jaar ago

Hartelijk dank voor je interessante reactie Smallie. Ik ben nu wel erg nieuwsgierig waar jij zoal op de ‘werkvloer’ komt, want dat klinkt niet best, dat zijn vast organisaties die baat kunnen hebben bij mijn diensten 😉 Zoals ik in mijn artikel al aangaf; er zijn wel degelijk bewijzen die aantonen dat door inspanningen op het gebied van EE er een win-win situatie ontstaat voor zowel de medewerker als voor de organisatie. Eigenlijk geef jij zelf ook al het antwoord, want wanneer mensen het hebben over ‘veroordelingsgesprekken’ en de Algehele Ontsnappings Wet (had ik nog nooit van gehoord trouwens, weer wat geleerd 🙂 dan betekent dat uiteraard dat ze niet engaged zijn, ze zijn zelfs in grote mate disengaged en ze werken dan alleen maar in een organisatie en niet voor de organisatie.

Mijn onderzoek en focus ligt voornamelijk op de belangrijke rol die leidinggevenden hebben bij het bevorderen van engagement en daar is ook (wetenschappelijk) onderzoek naar gedaan. Er zijn ook voldoende cases uit de praktijk die het positieve effect ‘bewijzen’. Overigens is 1 van mijn ‘top 7 strengths’ volgens het Strengthscope assessment ‘kritisch denken’, dus ik waardeer zo’n kritisch artikel van Briner ook wel. Maar.. ‘cynics will tend to always remain cynics because they can’t be skeptical of their cynicism’ en dat gevoel krijg ik een beetje bij hem. Onterecht zegt hij bijvoorbeeld dat ‘tevredenheid’ hetzelfde is als ‘engagement’, dus is het ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Terwijl het bij engagement om ‘affective commitment’ (emotionele betrokkenheid) gaat. Voor meer informatie hierover kan ik je deze artikelen aanraden;
http://acc.ks-hrmadvies.nl/2350/0/news/werk-maken-van-employee-engagement-loont http://acc.ks-hrmadvies.nl/2350/0/news/strengthswork-focus-op-kracht

Tot slot; helaas zie ik het op dit gebied bij veel organisaties fout gaan, ook organisaties met heel goede intenties. Laatst kwam ik bij een organisatie waar ze maar niet begrepen waarom de EE levels naar beneden waren gegaan (dit bleek uit onderzoek). Volgens de 2 leidinggevenden waar ik mee sprak deed de organisatie al zo veel op dit gebied, zo hadden ze onder andere een tafeltennistafel en vrolijke kleurrijke stoelen in de kantine… Daar gaat het vaak mis! Dit soort dingen zijn eventueel ‘de kers op de taart’, maar als de taart eronder bedorven is dan heb je nog niet veel om uit te delen 😉 Bovendien zijn veel medewerkersbetrokkenheidsonderzoeken nog steeds gewoon medewerkerstevredenheidsonderzoeken, alleen heeft het een andere naam gekregen en op zo’n manier kunnen critici als Rob Briner toch nog hun gelijk halen 😉

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *